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物流アウトソーシングは時代の流れどこまで自社で管理し、どこを外部に任せるのか戦略的アウトソーシングの定義企業等の組織が、従来内製していた、または新たに始める機能や業務についてコア業務への経営資源の集中専門性の確保コストの削減などの明確な戦略をもって、そこで、まずアウトソーシングの中身をはっきりさせる必要がある。
アウトソーシングというと、必ずそれと一緒に語られるのが「コア・コンピタンス経営」である。
ここで、少し教科書的になるが、この関係について話をしたい。
コア・コンピタンス経営については詳しい説明は必要ないと思われる。
要するに、企業の経営資源が限られる中で、もはや企業が自社で担っているすべての機能に経営資源を投下することはできないため、自社の核となり、競争力たり得る機能を選び出し、そこに集中的に経営資源を投下することで勝ち残りを目指すという経営方針をいう。
このように限られた経営資源を特定の機能に集中的に投下することになれば、必然的に経営資源を投下できない機能というのが出てくる。
資料：経済産業省物流アウトソーシング･３ＰＬを視野に入れるのである。
しかし、それらの機能がコア・コンピタンスではないとしても、企業としての業務運営に必要な機能である限り、経営資源を投下しないために弱体化してしまったのでは企業の競争力を弱めることになってしまう。
そこで、このような弊害を避けるために、経営資源を投下できない機能については外部の専門業者に委託するという方向性が出てくる。
これがアウトソーシングの本来の意味である。
つまり、物流アウトソーシングというのは、輸送とか保管という個の業務ではなく、物流という機能全般を外部の専門業者に委託してしまおうという考え方なのである。
ちなみに、かつて経済産業省が行ったアウトソーシングの定義を示せば、かつての個の業務の外部委託ではないということを強調するために「戦略的アウトソーシング」という言葉を使っている。
この定義の最後の部分に「業務の設計から運営までの一切を外部化する」とある。
これは「運営」だけでなく「計画段階」までを含んで外部化するということであり、かつての輸送や保管という業務運営だけの外注化とは明らかに一線を画している。
つまり、物流システムの設計から運営、管理までを外部の専門業者にアウトソーシングすることになるの、このようにアウトソーシングを解釈すると、物流をアウトソーシングするという話が出てくるということは、物流は企業にとってコア・コンピタンスではないことが前提になることを意味するこういうと当然、反論も出るだろうが、反論があっても一向に構わない。
コア・コンピタンスかどうかは各企業自身が決めればよいことだからである。
決して、他から押し付けられるものではない。
ところで、ちょっと古い調査であるが、日通総合研究所で「物流はコア・コンピタンスかどうか？」という調査を行ったことがある。
調査票では、まずコア・コンピタンスについて説明し、物流がそれにあたるかどうかを聞いている。
回答したのは上場メーカーの物流責任者であるが、回答者二六○人のうち約六割強の人が「コア・コンピタンスたり得ない」と答えている。
そして、そう回答した人のうち九割が、物流のアウトソーシングに興味や関心があると答えている。
アウトソーシングに関心があるのはよいとして、回答者の約六割の人がコア・コンピタンスではないと断言しているのは非常に興味深い。
アウトソーシングについて潜在的なニーズが高いという証でもある。
ただし、アウトソーシングが急速に進むというわけではないだろう。
コア・コンピタン物流はコア・コンピタンスたり得るか物流アウトソーシング･３ＰＬを視野に入れる、物流はコア・コンピタンスではない。
物流はコア・コンピタンスか？物流アウト・ソーシングを進めますか？ではないからといって、これらの企業の物流担当者が自らアウトソーシングを推進する計画を立てるということにはならない。
アウトソーシングを実施するにあたっては、それを受託する業者の存在が不可欠である。
アウトソーシングしたいというニーズがあって、それを受託できる事業者が出てきて、初めてアウトソーシングは顕在化し始める。
つまり、物流のアウトソーシングは、それを受託する「市場」が生まれることによって、初めて現実の選択肢として認知されることになる。
ここで市場といっているのは、複数の事業者が出て、競争が行われる状態をいう。
競争があってこそ、初めてアウトソーシング受託という商品が誕生するのである。
荷主企業が自分で物流を行うか、アウトソーシングしてしまうかという選択がここで可能となる。
その意味で、アウトソーシングの行く末は、それを受託する事業者側の手の中にあるといえる。
物流アウトソーシングとは、物流機能全般をアウトソーシングするといったが、物流機能全般という表現は抽象的でわかりづらい。
しかし実務的には、わかりづらくても、これでいいのである。
どこまでアウトソーシングするかは、それを受託する事業者の能力との関係で決まってくるからである。
重要なのは、物流機能全般のアウトソーシングをこれからの物流の選択肢の一つとして考えるということである。
その方向性の中で徐にアウト物流の何をアウトソーシングするのか物流アウトソーシング３ＰＬを視野に入れるソーシングをしていくというのが現実的な取り組みである。
要は、アウトソーシングできるなら可能な限りしてしまえばいいということである。
何も物流アウトソーシングは、この範囲に限るなどと縛る必要はない。
ただ、本来自社でやらなければならない部分というのがあるはずである。
これをもとにアウトソーシングしてもいい部分というのを論理的に考えれば、物流でアウトソーシングすることが可能な領域というものが浮かび上がってくる。
その領域としては、「顧客への納品条件を前提に物流センターを必要な数だけ配置し、センター内のレイアウトを考え、作業システムを導入し、配送システムを構築する。
さらに、必要な在庫を配置し、適量をタイミングよく補充する」という物流活動レベルのすべての業務ということが考えられる。
前で述べたレベル区分でいえば、レベル３の「物流システムの段階」まではアウトソーシングの対象になっていいと思われる。
つまり、物流の実活動にかかわる領域である。
この部分については、何も企業の物流部門がみずからやる必要はないといえよう。
よりうまくやってくれる事業者がいるのなら、そこに任せればいい。
企業みずからやらなければならないという必然性はない。
ただ、この場合、顧客への納品条件は、もちろん企業の物流部門の管理下におかれる。
それをどう設定するかは物流部門の責任で行われる。
アウトソーシングを受託した事業者は、その条件を前提に物流センターの配置を行うわけだが、配置の適正さや、センター内作業や配送の効率性はすべて事業者の責任となる。
ここで、まず物流のアウトソーシングを受託する事業者の能力が問われる。
また、物流センターからの出荷動向を踏まえて何をいくつ在庫するかを決め、タイミングよく補充する在庫移動業務を誰が担うか、という点でも答えは明らかである。
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